Kiedy rynek jest już policzony, natychmiast pojawia się drugi problem: kto pracuje którą jego część. Większość firm rozwiązuje to źle, a koszt objawia się jako zdublowana praca, spory o prowizję i prospekt, z którym ta sama firma kontaktuje się trzy razy w ciągu dwóch tygodni.

Dlaczego jedna lista nie działa

Pojedyncza lista prospektów wygląda efektywnie, ale w praktyce działa fatalnie. Wszyscy pracują od góry, te same konta są wielokrotnie kontaktowane, końcowa część listy nigdy nie zostaje obsłużona, a spory o terytorium pochłaniają uwagę menedżerów, która powinna być skupiona na pipeline.

Ta porażka jest strukturalna. Lista jest sekwencją; rynek jest kształtem. Ustawienie rynku w kolejności według scoringu sprawia, że każdy zespół idzie tą samą ścieżką w tej samej kolejności.

Mapy, nie listy

Lepszy model to jedna definicja rynku, z której powstaje wiele jasno określonych obszarów odpowiedzialności. Jeden radar liczy i segmentuje całość; na jego podstawie tworzysz mapy według segmentu, terytorium i zespołu, z których każda pokrywa określoną część bez nakładania się i bez luk.

Różne jednostki sprzedażowe obsługują wtedy różne mapy. Enterprise obsługuje konta o wysokim potencjale w jednym regionie, inside sales obsługuje konta o średnim potencjale w innym, a key accounts obsługują długocykliczne szanse sprzedażowe w skali kraju. Nikt nie walczy o tę samą organizację, a pokrycie można mierzyć dla każdej mapy, zamiast szacować je dla całego rynku.

Jak wygląda dobry podział

  • Tnij nie tylko geograficznie. Samo terytorium daje skrajnie nierówne mapy. Połącz profil, potencjał i gotowość zakupową, żeby każda mapa oznaczała porównywalną pracę.
  • Dopasuj rozmiar do mocy przerobowych. Mapa powinna zawierać mniej więcej tyle, ile przypisany zespół realnie obsłuży w cyklu. Zbyt duże mapy są przeglądane pobieżnie, co jest gorsze niż ich brak.
  • Uczyń pokrycie widocznym. Każda mapa powinna raportować, jaki procent został naprawdę przepracowany, żeby było widać, że zespołowi kończy się rynek, zanim pokażą to wyniki.
  • Zostaw miejsce na rozbudowę. Nowe segmenty dodaje się jako nowe mapy w ramach tego samego radaru, a nie jako przeprojektowanie całego systemu.

Zysk operacyjny

Właściwy podział zmienia charakter rozmów zarządczych. Zamiast sporu o to, kto ma konto, dyskusja przesuwa się na to, które mapy zbliżają się do pełnego pokrycia i gdzie w związku z tym trzeba otworzyć kolejny segment. To rozmowa o wzroście, a nie o terytorium.

Ułatwia też racjonalne decyzje o zatrudnieniu. Dodanie etatu uzasadnia niepokryta mapa ze skwantyfikowanym potencjałem, a nie ogólne wrażenie, że więcej handlowców by pomogło.

Jeden radar jest warunkiem

Nic z tego nie działa bez jednej wspólnej definicji rynku. Jeśli każdy zespół definiuje własny rynek, mapy z definicji się nakładają, a liczb pokrycia nie da się do siebie dodać.

Na tej zasadzie zbudowany jest Radar Rynku: jeden policzony rynek, wiele wyciętych z niego map, każdy zespół pracujący w jasno określonym obszarze i obraz pokrycia, który rozwija się w sposób kontrolowany, a nie przypadkowy.